jueves, 26 de febrero de 2015

Claves para seleccionar tecnologías en proyectos de formación corporativa

Expertos de Chile, Colombia, Costa Rica, Argentina, España, Italia y Estados Unidos analizan las cuestiones a considerar y evaluar al momento de elegir soluciones de software adecuadas a las necesidades de cada proyecto de gestión del conocimiento, que soporten eficientemente los procesos de capacitación en empresas. ¿El cliente tiene que encajar en los moldes propuestos por el proveedor de una solución o la solución adaptarse a las necesidades del cliente? Interoperabilidad y relación entre contenidos y tecnologías, evaluadas desde diferentes ópticas.

Elliott Masie, fundador de The MASIE Center y el Online Learning Council, advirtió hace algunos años, que cuando una compañía decide implementar un proyecto formativo, lo primero a tener en cuenta reside en comprender que cada organización es única y que, al igual que ocurre con la vestimenta, no existe un talle que les calce a todos por igual.

En este sentido, el director de e-ABC, Carlos Biscay, considera que al momento de analizar la tecnología más apropiada para cubrir las necesidades y expectativas de una empresa, es imprescindible no atarse a preconceptos, sino comprender en profundidad cuáles son los requerimientos puntuales del cliente, y a partir de allí, encontrar y sugerir la solución que más se adapte a los mismos. “El proveedor debe tener la capacidad, el conocimiento y la experiencia suficiente, para poder acercar al cliente las opciones más ajustadas a sus objetivos y realidad contextual, y explicar con claridad los pros y contras de cada uno, para acompañar la toma de decisión”, añade el experto.

Por su parte, el CEO de AXG Tecnonexo, Marcos Fontela, recuerda que 30 años atrás, el cantante argentino Piero decía: tener claro dónde ir, es tener claro lo qué hay que decir, y tener claro donde hay que meter la mano. “Lo primero es saber qué buscamos. No en términos filosóficos, sino en términos bien prácticos. Para el plan de formación, hay que tener en claro qué se busca como resultado de negocio, de allí deducir qué comportamientos deben tener los colaboradores y qué habilidades y conocimientos necesitarán, y recién luego pensar qué tecnología nos puede ayudar en cada caso”, analiza. “Luego, elegir al socio (proveedor) adecuado. Es claro que el rol de la empresa contratante no puede ser el de conocer todas las opciones disponibles; por lo tanto, asesorarse con quienes sí conocen todas las alternativas posibles, es crucial”, completa el ejecutivo.

Según expresan las socias directoras de Net Learning, Susana Trabaldo y Nancy Piriz, dentro de las diversas opciones disponibles en el mercado, hay propuestas propietarias y otras de código abierto (open source). “La decisión tendrá que considerar: los recursos humanos y financieros, el equipamiento y los servicios que se requerirán para que la solución funcione las 24 horas, la flexibilidad del campus con respecto a los contenidos que se alojarán, las  herramientas comunicacionales que se proponen utilizar (foros, videos,  conferencias web, etc) y los recursos disponibles para la evaluación de los alumnos”, desglosan las especialistas.

Para Ramiro Aponte, CEO de la compañía colombiana Latined, lo más importante es tener claro el objetivo que se busca con el proyecto. “Puesto que no hay una herramienta que lo haga todo, es necesario mirar el tipo de actividades y estrategias de aprendizaje que se incluirán en los distintos programas de formación. Si se trata de simples contenidos lineales para autoformación, seguramente que un LMS/LCMS sería suficiente. Pero hoy día, en que se busca crear comunidades de práctica, insertar más multimedia, agregar sesiones sincrónicas de tutoría, integrar el programa de formación con el de gestión del conocimiento, etc., se requieren herramientas adicionales como repositorios digitales de contenidos, herramientas de webconference, inclusión de redes sociales privadas o públicas, mobile learning, etc. Definir qué de todo esto se necesitará, es el resultado de una buena planeación estratégica inicial”, analiza.

“Si el objetivo del proyecto es simplemente la apropiación del conocimiento por parte de los funcionarios de la organización, entonces mis indicadores los podré definir y medir con las múltiples formas que hay para evaluar el conocimiento adquirido a lo largo del programa. Pero si lo que quiero es, al mismo tiempo, mejorar el clima organizacional al interior de la institución, entonces, además de lo anterior, debo incluir el arsenal de herramientas de medición que usan los psicólogos, una vez he logrado, por ejemplo, integrar el personal a las redes sociales y permitirles interactuar más allá del ambiente puramente laboral”, razona Aponte. “Creo que todavía resta una buena investigación sobre el impacto de estas nuevas condiciones a las que se están enfrentando las personas, por lo novedosas que aún son para la mayoría. No es solamente un trabajo para los psicólogos sino para las directivas en general, pues al final de cuentas, ¿qué significa esto en términos de productividad?”, completa el especialista.


Mientras que el CEO de la empresa chilena SKM, Max Grekin, subraya que los principales factores críticos al escoger la opción tecnológica más adecuada en un proyecto de capacitación corporativa, tienen que ver con el diseño del software para responder a los requerimientos de administración o de desarrollo organizacional buscado. “Si estamos montados sobre un modelo en base a competencias, la solución tendrá que integrarlo; si es un modelo integrado con un ERP, o un proceso automatizado de selección, lo mismo. Los puntos críticos de la solución tecnológica tienen relación con el modelo completo y orquestado tecnológico y estratégico de RRHH de la organización”, expone el responsable del XI SKM Congress: Ideas Complejas, Mensajes Simples.

Tecnología y contenidos

“En el proceso de implementación de un proyecto de gestión del conocimiento, el factor tecnológico tiene que ser considerado tanto a nivel de aplicaciones como de contenidos”, sostiene Carlos Biscay.

El director de e-ABC revela que hay cinco factores a considerar especialmente para la selección del producto a utilizar: 
1. La compatibilidad con los navegadores predominantes en la comunidad de usuarios a impactar
2. Dónde estará instalada la solución en términos de infraestructura de hardware –si se instalará en un servidor propio o si se terceriza el servicio-.
3. El ancho de banda (teniendo en cuenta que puede competir directamente con las transacciones del core business, como en el caso de las intranets bancarias, lo que lleva a producir contenidos optimizados en bytes para reducir la transferencia de datos, con características de precarga, y posiblemente prescindir de videos o animaciones, manteniendo el objetivo pedagógico). 
4. La capacidad de integración con otros sistemas preexistentes (si el producto soporta capacidades específicas de integración, si permite agregar módulos o extensiones, si da la posibilidad de modificar el código fuente).
5. Si se requiere que implemente estándares de portabilidad de contenidos (AICC, SCORM), de exportación de evaluaciones (QTI), de accesibilidad (WAI, Section 508), protocolos de integración de repositorios (SRU/SRW, OAI), o simplemente si nos permite configurarlo en diversos idiomas o personalizarlo gráficamente sin perder la compatibilidad de actualización entre versiones.


“Las aplicaciones no deben ser seleccionadas solamente por sus características comparativas directas, sino también por cómo se integran a la plataforma tecnológica preexistente y la comunidad de usuarios”, precisa el experto argentino.

Randolf Kissling, CEO de Aura Interactiva,  considera que los indicadores a tener en cuenta, consisten en definir: si se desarrollarán contenidos internamente o si se tercerizarán, si se estará trabajando en uno o varios idiomas, y si hay que considerar procesos de formación sincrónica o asincrónica. Asimismo, identificar la plataforma mínima común (por ejemplo: Pc Vs Mac Vs iPad), la dispersión geográfica de la audiencia, el presupuesto de desarrollo y de actualización de contenidos y quienes van a ser los expertos involucrados.

El profesor de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), Roberto Hernández Soto, opina que debe haber una reflexión previa y una definición clara sobre el papel de la tecnología en la formación corporativa.

“Se puede poner el foco en el contenido y, por tanto, la capacidad de la tecnología para facilitar el acceso y distribución de los materiales, será un factor clave. Se puede focalizar en la interacción y la colaboración asíncrona, que llevará a seleccionar una tecnología distinta si se necesita un protagonismo mayor de la sincronía. En este último caso, debemos optar por aplicaciones de video streaming, pizarra electrónica, chat... Se puede enfatizar también el aprendizaje informal y, para ello, cobran especial relevancia las aplicaciones de soporte a las comunidades de práctica, como foros, blogs, wikis, aplicaciones de Dashboard (como Netvibes), marcadores sociales (como Delicious), o redes sociales y profesionales (como Twitter o Linkedin). En cualquier caso, la tecnología debe estar al servicio y ser coherente con los objetivos formativos y organizativos”, describe el ex responsable de innovación y TIC aplicadas a la formación de la Junta de Castilla y León.

Hernández Soto entiende que es fundamental asegurar la interoperabilidad de las tecnologías que se van a aplicar en la formación con otros sistemas de información ya existentes en la organización (ERPs, intranets, portales corporativos, gestores de contenidos) y la compatibilidad con los estándares de desarrollo, sistemas de seguridad, bases de datos y otros criterios definidos desde la unidad responsable de la informática corporativa. “Otro aspecto muy importante es la flexibilidad, aplicable a los aspectos gráficos, funcionales y metodológicos. Esto permite adaptar la tecnología a los requerimientos que pueden aparecen en el futuro y que, si no se cuenta con herramientas suficientemente flexibles, obligan a un cambio de aplicación con la consiguiente pérdida de tiempo y de recursos”, sustenta el experto español.
“Además, en todo proyecto de formación corporativa, es habitual que existan necesidades crecientes: mayor número de acciones formativas, de profesionales que requieren formación, y de materiales y docentes que gestionar. Para atender estos incrementos en la demanda de servicios manteniendo la calidad del servicio, la tecnología debe ser escalable”, discurre Roberto Hernández Soto.

Según Fabrizio Cardinali, presidente del European Learning Industry Group, y
CEO de eXact learning solutions, cómo consecuencia de la tendencia hacia el single sourcing, muchos clientes están separando el desarrollo de contenidos de su elección de soluciones LMS (Learning Management System) o VLE (Entorno Virtual de Aprendizaje), provocando que la producción y gestión de contenidos estén confluyendo en plataformas e infraestructuras más especializadas, conocidas como Learning Content Management Systems(LCMS) o repositorios digitales (RD), dependiendo si el foco está mayormente puesto en la producción o en el intercambio y distribución del contenido, respectivamente. “Las soluciones LMS y LCMS/RD suelen ser seleccionadas de diferentes fabricantes y proveedores con el objetivo de garantizar la interoperabilidad y reutilización de los contenidos, evitando bloqueos”, informa el ejecutivo.

“La selección de un LCMS se está produciendo con las soluciones LMS ya instaladas en la organización, mediante el uso de mecanismos de importación y exportación de contenidos, como aquellos soportados en antiguos y nuevos estándares de la industria, tales como AICC (por ejemplo, PENS - Package Exchange Notification Support) o la nueva generación de paquetes SCORM”, apunta Cardinali.

A criterio del CEO de eXact learning solutions, el diseño de la interoperabilidad de los LMS y LCMS puede variar a partir de los siguientes niveles:
- Nivel 1, publicación estática: los contenidos se entregan en forma simple entre los dos sistemas
- Nivel 2, publicación estática automática: entrega automática de servicios web 
- Nivel 3, publicación dinámica: nuevas formas de integración dinámica, donde la prestación, seguimiento y secuenciación de contenidos reside por completo en la solución de LCMS, representando el único depósito de la organización para contenidos de aprendizaje, con el LMS actuando como un inicio de sesión planificado para la inscripción del usuario, y la construcción y distribución de la clase, pero sin el deber de soportar las diferentes alternativas de contenido, tales como el aprendizaje móvil y los Virtual Learning Worlds emergentes.


Adaptar o adaptarse

¿El cliente tiene que encajar en los moldes propuestos por el proveedor de una solución o la solución adaptarse a las necesidades del cliente? Para Trabaldo y Piriz, es algo intermedio, ya que desde ambas partes se necesita adaptación. “Hoy las plataformas son bastante customizables pero siempre hay algunos requisitos básicos que se deben respetar”, advierten.

Ramiro Aponte considera que ésta es una encrucijada a la que frecuentemente se enfrentan los directores de recursos humanos. “Por supuesto que la compañía preferiría una solución a la medida de sus necesidades, ya que el programa de formación usualmente se diseña sin tener en cuenta el tipo de tecnología con que se cuenta. Sin embargo, en la práctica, las soluciones del mercado, con toda la parametrización que se les quiera dar, suelen ser rígidas y no es fácil que el proveedor permita modificar su código fuente para dichas adaptaciones. Así que todo termina siendo una adaptación de lado y lado. La herramienta se adapta hasta donde puede, a lo que el cliente requiere, y el cliente modifica su metodología de formación para que no le sea muy costoso implementar su programa”, expresa el CEO de Latined, sintonizando con la postura de las titulares de Net Learning.

En esta línea, Marcos Fontela entiende que cuanto menos deba adecuarse una empresa a la solución que está adquiriendo, mejor. “Las necesidades del negocio las conoce el comprador siempre mejor que el proveedor, cuyo trabajo es evaluar de qué manera se responde a las necesidades del cliente. Dicho esto, sin embargo, hay dos extremos en los que suelen caer las empresas al momento de responder a esta pregunta: creer que no deben escuchar a las sugerencias del proveedor (porque están sesgadas por el interés de vender y por ende sólo deben atender sus propias necesidades), y pretender hacer todo a medida (queriendo cuestionar prácticas probadas que han dado resultado en otras empresas). Si algo funciona igual de bien en Sudáfrica que en Francia durante 200 años, entonces no cuestionemos si en nuestra empresa tiene sentido hacerlo. Por ello, separar el trigo de la paja es crucial: saber bien qué se necesita, pero aprovechar las buenas prácticas de terceros”, asegura el CEO de AXG Tecnonexo.

Hernández Soto sostiene que la experiencia demuestra que, cada vez más, es necesario un diálogo profundo entre proveedores y clientes para buscar las mejores soluciones. “Los proveedores acumulan un conocimiento muy valioso sobre las soluciones que ofrecen puesto que, a menudo, este conocimiento está contrastado con otros clientes y validado por casos de éxito aplicados en otros contextos. Los clientes, por su parte, aportan un conocimiento crítico de su sector, de su entorno competitivo, de su contexto organizativo, de sus procesos de aprendizaje internos, etc. Por tanto, la solución debe considerar todos estos factores y tener siempre presente que debe ser sostenible en el tiempo. Esta característica de la sostenibilidad facilita una relación mutuamente beneficiosa entre cliente y proveedor, ya que supone que las decisiones que se tomaron a la hora de implantar una determinada tecnología fueron fruto de la colaboración y del entendimiento entre quién tiene la necesidad y quién le ayuda a satisfacerla”, puntea.

En tanto, Max Grekin señala que existen distintos proveedores y diferentes soluciones tecnológicas de apoyo a un modelo de desarrollo organizacional, capacitación y gestión del conocimiento. “Es importante que el cliente busque un proveedor que sea idóneo para su tipo de proyecto y que éste encuentre la solución tecnológica adecuada que encaje como a un guante con la problemática o mejor solución para la compañía a implementarse”, expone el CEO SKM.

Por su parte, Randolf Kissling cree que debe buscarse un balance. “Generalmente el cliente tiene ciertos requerimientos que deben ser respetados. Al mismo tiempo la Educación tecnológica avanza tan rápido que el cliente no debe ignorar las nuevas tendencias, los nuevos métodos y las mejores prácticas de desarrollo, que puedan ser implementadas por un proveedor en la empresa”, sugiere.

Al tiempo que Fabrizio Cardinali recalca que el estado del arte en los LCMS y sistemas RD suele ofrecer el nivel de configurabilidad que permite su adaptación a los formatos de contenidos, hábitos y necesidades del cliente. “La personalización de una solución LCMS o RD a los metadatos y taxonomías de clasificación de contenidos específicos, así como a los templates de las empresas, debe estar incluida entre las opciones de configuración de la plataforma LCMS. A partir de allí, el envío, notificación, almacenamiento y distribución de contenidos para múltiples entornos (en línea o no), dependiendo de la estrategia y necesidades de distribución, y de la posibilidad de cambiarla a través del tiempo y el espacio en una gran organización, debe ser fácilmente extensible dentro del LCMS establecido”, comenta. “Estos son algunos de los requisitos básicos que se deben buscar al decidir activar una infraestructura LCMS/RD en una organización”, amplía el presidente del European Learning Industry Group y CEO de eXact learning solutions.

“Hoy la clave está en la independencia tecnológica que pueda proponer cada proveedor, en su conocimiento y experiencia de mercado, y capacidad para seleccionar, evaluar, integrar e implementar herramientas open source y propietarias”, asevera Leonardo Rodríguez, director de Investigación y Desarrollo de e-ABC. “La decisión pasa por efectuar un análisis adecuado de consultoría, que permita responder a las necesidades y objetivos de cada organización interesada en desarrollar un proceso de gestión del conocimiento. Para ello es vital preguntarle al cliente si precisa una plataforma sencilla de administrar y utilizar; una solución con grandes posibilidades de integración a sus sistemas de autentificación de usuarios, RRHH o bases de datos corporativas; una herramienta con diversidad de configuración y funcionalmente modular; o si simplemente desea que sus usuarios se autentifiquen para navegar los contenidos SCORM y luego obtener sus reportes de seguimiento. Luego de obtener estas respuestas, será el momento de evaluar los sistemas que resuelvan los requerimientos identificados y proponer opciones al cliente”, aconseja el experto.


miércoles, 25 de febrero de 2015

Imprescindibles: 5 herramientas en línea para mostrar información de una manera entretenida

En los imprescindibles de esta edición 5 sitios web para crear y editar videos online.  
1. Go! Animate. Es un sitio que permite crear videos animados de manera sencilla y gratuita. No es necesario bajar ningún programa para utilizarlo. El usuario puede hacer sus propios personajes animados, dirigir películas y ver las creaciones de otros. Permite compartir los videos en Facebook y Twitter.

www.goanimate.com

2. Dipity. Permite crear, compartir e integrar videos, audio, imágenes, textos y enlaces de manera interactiva y organizada en una línea de tiempo. La misión del sitio es organizar el contenido web por fecha y hora. Está destinado para todo público y es sencillo de utilizar.

3. Prezi. Sirve para crear presentaciones dinámicas online integrando imágenes, textos y videos. Se pueden relacionar los elementos entre sí y hacer foco en los diferentes objetos para explorarlo más detalladamente.

4. Voicethread. Se trata de un sitio que permite publicar imágenes, video y texto y compartirlos con el mundo entero; el usuario podrá hacer sus propios álbumes interactivos. Su novedad radica en que permite tener un feedback por parte de los consumidores, quienes pueden interactuar escribiendo mensajes o grabando sus propios videos.

5. Animoto. Este sitio web permite crear videos musicales. El usuario analiza y combina imágenes, clips de video y música para crear algo propio utilizando técnicas propias de la televisión y el cine.

martes, 24 de febrero de 2015

¿Qué hacer para ser más eficaz?

Interesante artículo de Pablo Maella que os reproducimos por su reflexión que pensamos puede ayudarnos a todos. Las variables de la eficacia individual: En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más “suda la camiseta”. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más.
Pero ¿cuáles son las variables de la eficacia? Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.
Capacidad es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia. 
Automotivación es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos. La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.
Por autogestión se entiende la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación. 
Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos
Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.
La simplificación es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple. 
La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.
Por suerte entendemos la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello. 
Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.
Finalmente tenemos el factor responsabilidad, que es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte. 
Los comportamientos de la eficacia
A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor. 
Responsabilidad: 
l Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.
l Mostrarse proactivo. 
l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos. 
l No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.
Capacidad:
l Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.
l Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos: 
l Conocerse.
l Superarse, que a su vez implica:
l Actuar.
l Retarse y exigirse.
l Aprender de los fracasos.
Automotivación:
l Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.
l Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.
l Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .
l Mostrar ambición y ganas de retos.
l Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.
l Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.
Autogestión:
l Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:
l Clarificar los objetivos que le estén pidiendo. 
l Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.
l Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.
l Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.
Suerte:
l Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.
l No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte. 
l Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.
Simplificación:
l Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.
l Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.
l Priorizar y centrarse en lo importante.
l Focalizarse en el presente.
l Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.
La eficacia individual y la eficacia empresarial
Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.
Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento. No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz. 
Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.
 Fuente: eexcellence.es

lunes, 23 de febrero de 2015

Diez consejos para convertirse en un buen vendedor

Uno de los puestos más demandados por las empresas sigue siendo el de comercial. Sin embargo, es un puesto difícil de cubrir, porque no hay suficientes profesionales que se hayan adaptado a las necesidades que requiere el puesto en la actualidad.

Y es que, en el mercado actual, las técnicas tradicionales de venta ya no sirven. Se requiere una nueva especie de vendedor, especializado y con idiomas, entre otros requisitos, y que además sepa actualizarse y ser capaz de competir y diferenciarse del resto.

Un buen vendedor cree en lo que vende, disfruta de su trabajo y es capaz de transmitírselo a los demás. Algunos consejos para llegar a ser un buen vendedor son los que siguen:

1. Ser realista
Un buen vendedor vende realdiades, no sueños. No deben crearse en los clientes expectativas exageradas, pues no hay nada peor para un vendedor que un cliente insatisfecho.

2. Relación con el cliente
Para ser un buen vendedor hay que tener claro que el cliente es lo primero: hay que cuidar al cliente permanente y asegurar a los nuevos. Las futuras ventas se aseguran a través de servicio postventa.

3. Satisfacción
Hay que estar contento con el trabajo que se desempeña y creer en él. Un vendedor al que no le gusta su trabajo no será capaz de realizar una sola venta.

4. Optimismo
El positivismo es el 90% de la venta. Hay que creer en el producto o servicio que se vende, y mostrarlo.

5. Sin miedo
Si no hay miedo no hay límites. Además, ser optimista ayuda a transmitir sensación de confianza.

6. Buen humor
Un vendedor de éxito es divertido, recurre al humor, y disfruta de la vida y de su trabajo. El bueno humor es un punto muy importante para llegar a la gente.

7. Conocimiento
Es imprescindible conocer en profundidad el producto o servicio que se vende.

8. Ponerse metas a corto plazo
Un buen vendedor debe saber organizarse y planear las ventas a corto plazo, llevar una agenda y establecer tiempos para cada tarea. ¿Qué se debe hacer hoy? ¿Con cuántos clientes hay que hablar? ¿Cuántas visitas se deben hacer?

9. Conciliación
Un buen vendedor debe conocer los problemas que sufre la compañía y poner sus medios para tratar de solucionarlos.

10. Sin límites
No hay que ponerse límites: hay que esforzarse en superarse día a día, como un reto constante.

Fuente: El economista



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